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杜邦:百年蓝筹的经营之道

2014-07-16   赛迪经略 行业百强企业研究中心   孙晓利

  【导语】杜邦,一个凭借“炸药”在第一次世界大战中发家的家族企业,却在经历212年的洗礼后依然基业长青。无论是战争时期的火药、伞兵的降落伞、军舰油漆、侦察摄影胶片,还是沿用至今的杜邦法分析法、事业部制,杜邦在成就其家族长盛不衰美名的同时,也书写了美国商业界最丰富历史。

  如今,杜邦已成功转型为一家拥有7万多名员工的高科技企业,其产品与服务涉及农业、食品、电子、汽车、安全、服装等众多领域。2013年,欧洲经济依然在缓慢复苏中挣扎,但杜邦在第19任CEO柯爱伦的带领下创造了49亿美元的利润额,增长率达75%。而所谓“杜邦经营之道”,也正是因其所意味的效率和丰厚利润率而为人称道。

  一、百年经营,多元为道

  多元化经营理论最早提出于20世纪30年代,并在20世纪70年代风靡一时。但早在20世纪初,杜邦就进行了多元化经营的实践,并成为为适应多元化经营而变革组织结构的第一个企业。以“多元”为目标企业战略也推动了杜邦212年进化史中最重要的两次转型。

  水平多元化:由火药生产商到民用化工的世界巨擘

  在第一次世界大战之前,由于政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼,其被迫开始尝试多元化转型,不仅收购了当时人造革行业的领先企业法布里科德公司,同时成立了美国最早的工业实验室之一——中央实验站,初现化学公司雏形。1915年,欧洲战事全面爆发,杜邦的火药产品炙手可热,政府的大量采购迅速造就了其在火药行业垄断地位,但同时也意味着其战前的多元化努力告一段落。

  然而,战争为杜邦所带来的转机并没有终结时任总裁皮埃尔对战前公司发展的忧虑。在致前任总裁科尔曼的一封书信中,他曾说到:“我们必须保持谨慎,我认为不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线,要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性……”战后,皮埃尔很快将多元化确立为公司的发展战略,发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划,并开始了一系列的组织结构变革和收购工作。而战后杜邦的一度萧条在应征皮埃尔忧虑的同时,也加快了其多元化的进程。

  第一阶段,杜邦开始了新一轮的组织结构变革,几经周折但最终确立了事业部制的组织结构,分别负责销售、采购、运输、工程和制造,这一改革迅速帮助杜邦公司扭亏为盈,并安全度过了20世纪30年代的大萧条。其次,杜邦公司利用其之前在化学纤维素领域的积累,通过成立合资公司或收购的方式引进先进技术,生产炸弹以外的产品。如与法国人造丝纺织品商行、法国帕泰交易公司合资,收购罗斯勒•哈斯莱切公司等。最后,杜邦公司依托其中央实验站开始致力于基础研究,并先后发明了合成纤维、尼龙、氟聚合物树脂、聚酯薄膜、莱卡等化学材料,这些化学材料被广泛用于汽车、服装、电子、农业等众多领域。之后,杜邦又通过大规模的收购相继投资了石油、医药、能源等领域。

  杜邦的第一次多元化战略,不仅帮助公司重新调整了组织结构,同时也把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出,扩张了其产业体系。到19世纪末,杜邦逐渐摘掉了“军火贩子”的帽子,发展成为一家“生产优质产品,开创美好生活”的亲民型世界化工巨擘。

  垂直多元化:由民用化工的世界巨擘到科学公司

  杜邦的第二轮多元化开始于1996年,也推动了其从化工能源领域向生物化工领域的第二次转型。与第一轮的水平多元化不同,杜邦的第二轮多元化采用的是垂直多元化战略,即在果断清理公司在化工、医药、纺织等方面资产的同时,聚焦生物产业链实行多元化扩张。

  一方面,杜邦在充分利用原来的战略资产的同时,开始剥离与生物科技融合性较差的业务。1999年,杜邦果断剥离了与公司发展战略相悖、却能获取高额利润的石油业务;2002年,杜邦再一次宣布剥离能为公司带来不菲收入的纺织业务,而事实上, 2001年杜邦的纺织纤维业务在全球销售额高达68 亿美元,在当年财富500强排行榜上名列第73位;2012年,杜邦与凯雷投资集团达成协议,以49亿美元的价格出售其高性能涂料业务,而同样,高性能化学品业务在其所有业务类别中排名第二,仅次于农业。杜邦不止一次的出售自己赚钱的业务,完全是基于对垂直多元化战略的专注。

  另一方面,杜邦通过先后通过自主研发和收购兼并,在种子研究、农业生产、生物化工、生物燃料和生物化工产品的生物化工链条开始了多元化布局。例如,1997年,杜邦收购了大豆蛋白主要供应商国际蛋白质技术公司以及世界领先的种子生产公司先锋种子国际公司的部分股份,并在1999年实现了先锋国际种子公司全部股份收购;2000年,杜邦开始与全球领先的可再生材料生产商塔特莱尔在研发上展开合作,并在4年后成立合资公司杜邦泰特利尔生物产品公司,共同生产生物丙二醇等生物化工原料;2006年,杜邦和全球最大的能源公司之一BP确立合作伙伴关系,共同开发、生产和向市场推出新一代生物燃料;2011年,杜邦收购了丹尼斯克的食品配料业务以及工业生物科技业务;2012年,杜邦收购了全球领先的大豆蛋白供应商舒莱公司的全部股份。

  目前,在垂直多元化战略的指导下,杜邦的业务更加向农业与营养(包括种子、性状、植物保护和特种食品成分)、生物基产业(包括生物燃料、生物材料、生物化学品和酶制剂)以及先进材料(包括先进聚合物、电子材料、防护材料、替代能源以及先进工艺)三大板块集中。虽然生物技术对杜邦的营收贡献并不大,但杜邦向“科技公司”迈进的步伐正在加快。

  二、百年经营,创新为重

  如果翻看IBM、通用等所有拥有百年历史的企业档案,“创新”可以成为他们历经沧桑而依然保持旺盛生命力的共同特征之一,杜邦也不例外。杜邦公司已经连续五年被美国专利委员会选为化工行业最具创新性公司的第一名。

  专注颠覆性的技术

  如果将科技本身当作一种原材料,那杜邦便是原料最为精细的管理者。以耐用性著称而引发油漆技术革命的Duco漆、为合成纤维工业奠定基础的Rayon人造丝、首例合成橡胶Neoprene、尼龙、莱卡弹性纤维等,杜邦创造了太多工业历史上的第一次,而这些颠覆性技术的诞生正是杜邦创新能力的最好体现。

  如今,杜邦在全球都设有大型创新中心,并投入大量的研发资金,以求实现对各地市场需求的深入挖掘和快速响应。目前,杜邦在全球拥有超过150个的研发机构,包括21个大型研发中心。其中,美国和加拿大有11个,亚太地区有5个,在欧洲、中东和非洲有4个,在拉丁美洲有1个。其研发主要集中在投资回报率极高的基础科研,其不仅是基于在化学和材料领域的技术创新,同时更关注对生物技术的基础性和应用研究,并进一步扩展公司在化学和材料领域的传统技术平台,通过技术关联性寻求颠覆性突破,从而利用技术领先的优势,提高竞争壁垒,获得技术上的垄断地位。

  包容性的创新环境

  从杜邦的发展历程来看,无论是历史上与政府的合作、还是各种收购、合资活动,杜邦都体现出独特的包容文化,而也正是由于与包括客户、政府机构、学术界、科技界和消费者等各种合作伙伴紧密协作,才使杜邦的创新直接关联到本地市场和当地的社会需求。

  创新的关键是人,而杜邦的成功在于,为人才创造了最为包容的创新环境。几百年来,杜邦一直认为,只有让多元化的员工队伍完全投入、参与并充分发挥创造力、活力和合作精神,才能实现企业的愿景。同时,杜邦也相信通过在员工中反映出全球多元化,可以最大程度地达到全球卓越。如今,,在“杜邦创新中心”,不同业务部门的技术和营销人员可以借助交互式设备和视频会议技术进行协作创新,以及客户与世界各地工程技术人员的联系,杜邦在为智力资源创造更优越的创新环境的同时,也实现了不同领域、不同地区的智力资源的整合。

  目前,杜邦在全球已经拥有超过9500位杜邦科学家和工程师与客户、政府和其他各方展开合作,能够通过“协力创新”最快速的响应市场,推出迎合市场需求的创新产品。

  三、百年经营,安全为先

  1998 年出任杜邦公司全球董事长兼首席执行官的查尔斯•贺利得曾经说过:“我们有着自我改变、自我转型的基因,我们的祖先对于改变从未退缩过,我们靠不断地自我创新来获得持续发展,但是我们又是有所变有所不变的。”

  从家族企业到美国历史上首批“道琼斯成份股”的上市公司,从火药商到化工巨头再到如今的科技型企业。无论公司性质、战略方向、业务领域怎样变化,也无论经历多少决策层的更迭,杜邦“安全至上”的理念却始终从未改变,并通过安全管理文化和安全管理机制的耦合,构筑了其卓越运营的基石。根据美国劳工局统计,杜邦的安全业绩为美国各行业平均水平的11倍。

  深入人心的安全管理文化

  在200多年的卓越运营实践中,杜邦公司建立了一整套用于指导日常业务决策和行为的安全管理理念,并将其落实到战略、执行、考核等多重公司运营体系之中,形成了杜邦独有的安全文化。

  杜邦的十大安全文化理念是:所有的安全事故都是可以预防的;各级管理层对各自的安全直接负责;所有安全操作隐患是可以控制的;安全是被雇佣一个条件;员工必须接受严格的安全培训;各级主管必须进行安全审核;发现的安全隐患必须及时改正;员工的直接参与是关键;工作外的安全和工作中的安全同样重要;良好的安全创造良好的业绩。

  而这十大理念发挥作用的机理在于,杜邦公司将安全文化成为涵养杜邦核心价值观的重要源泉,并成为全体员工都必需信奉的信条。曾经,小到“上下楼梯必须扶扶手、在办公室不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内”等规定,大到各种安全生产条例以及安全事故防范与紧急救援预案,杜邦安全管理的制度几乎无处不在。但如今,约束杜邦员工行为的已经不再仅仅依靠严格的安全管理制度,更重要的是深入员工内心的安全信仰以及领导与员工之间相互尊重、彼此依赖关系所迸发的互助安全管理的内生动力。

  无处不在的安全管理机制

  作为最早制定出安全条例、最早设立事故预防委员、最早招募安全经理职位员工的公司,如今杜邦也已建立了一整套完善的安全管理机制,并成为避免安全事故的硬件条件。

  杜邦的安全管理机制主要体现在以下五个方面。一是风险预控制,即通过对设计、投产、维修、变更、工艺流程、设备报废的全生命周期工艺危害的动态持续分析和评估,进行安全事故风险的预控;二是全员参与制,即自下而上制定安全管理程序,并邀请全员参与的定期安全检查;三是直线负责制,即依靠“谁主管、谁负责”的原则,由业务部门经理监督和负责其所管辖区域和人员的安全,而不是由安全部门负责,并强调负责人要做“有感领导”;四是业绩相关制,即强调安全与业绩的相关性,把安全意识作为员工业绩考核的否决性指标;五是培训推广制,即通过定期的培训和多样化的推广手段使员工熟悉和认可安全管理规定,包括新员工培训、阅读安全例会、安全管理刊物发行等多种形式。

  杜邦通过在预防、制度制定、权责明确、激励、培训及推广五个方面的机制设计,保障了其安全管理制度的操作性,以及安全管理措施的有效落实和对安全管理事故的响应速度。除此之外,杜邦在推动自身安全管理体系完善的同时,依托其自身的丰富实践开展了安全管理体系的咨询业务,协助不同的企业及组织创造卓越及可持续的安全绩效。

  从夕阳行业中的贵族到如今依然屹立的百年蓝筹, “多元”、“创新”、“安全”成为了杜邦独特的常青基因,散发着历史带来的魅力。“科技创造奇迹”是如今杜邦的标语,在过去耀眼的光芒下,第19任CEO柯爱伦正带领杜邦创造新的奇迹。

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