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德国制造精英与最佳雇主:西门子

2014-07-21   赛迪经略 行业百强企业研究中心   孙晓利

  【导语】自创始人维尔纳•冯•西门子于1847年发明了全球第一台指针式电报机以来,西门子一直处于全球电子电气工程领域的发展前沿,至今已有一百六十余年。作为一家德国企业,在忠诚、勇敢、坚韧、严谨的德意志精神熏陶下,在上百年不断反思与崛起中,西门子俨然已经成为德国制造的最好诠释者,其所代表的德国管理模式,与美国与日本管理模式齐名,而其中的人力资源管理尤为出色,广受推崇。

  与纯商人创办的公司不同,发明家出身的创始人使得西门子基因里一直流淌着工程师文化的血液,对人才的重视不言而喻。然而,更值得一提的是,对于业务遍布全球190个国家和地区,员工达40多万人的如此跨区域、大规模管理,西门子人事部最高管理委员会只有15 人,具体从事一线管理的人事部只有7 人,这足以体现西门在人力资源管理领域的卓越成就。而这些则必须要归功于西门子优秀的企业文化、卓越的人力资源管理架构和完善的人力资源管理制度。

  (一)德意志精神熏陶下的优秀文化

  喜欢“日耳曼战车”或者听过关于“七圈半”故事的人对德国多多少少都有些了解。尽管欧洲足坛强队如林,但若要加冕欧冠之王,德国队一定当之无愧。一直以来,日耳曼人在欧洲、世界赛场上所取得的彪炳战绩不得不归功于其钢铁般的意志和严明的战术纪律,而这正是德意志精神,伟大的民族精神。那么,德国出身的西门子,在上百年的风雨历程中,犹如日耳曼人民族对其文化的尊崇一样,西门子对自身企业文化的沿袭从未停止,并深深的根植于每一个西门子人的心中。

  “勇担责任、追求卓越、矢志创新” 是西门子的核心价值观,这看起来似乎并没有什么新意,类似的字样常常出现在很多公司,而且常常以朗朗上口、醒人的巨大标语张贴于公司各处,但遗憾的是,对于很大一部分企业而言,企业文化的形成仍然是一个难解的斯芬克斯之迷。然而,西门子却通过与企业文化一致的经营行为解开了这个谜底。作为西门子家族中少数几个仍在西门子公司工作的家族成员之一,娜塔莉•冯•西门子对西门子推行企业文化的做法曾表达过这样的观点,“我并不相信你仅仅通过阅读一本书就可以认同并接受一个价值。它就像体育运动一样,你需要不断地去训练去练习。西门子这短短的十二字价值观就在西门子的日常经营中在反复不断的被练习着,并因此并将这看似简单的价值观诠释出更丰富内涵,成为凝聚人心的电磁场。

  在“勇担责任”的价值观上,西门子致力于以负责任的经营态度推动经济、环境与社会的可持续发展,其不仅内外同时设立了“可持续发展委员会”和“可持续发展咨询委员会”,同时在各区域、各业务领域和各职能部门设有专门的管理人员负责可持续发展,这一经营理念得到员工的高度认同。在“追求卓越”的价值观上,西门子崇尚高绩效管理,并覆盖业务管理、产品选择、产品销售、财务管理、人力资源管理等各个方面。尤其是在人力资源管理上,西门子为不同职能的员工定制了系统化的项目和工具,对他们进行定期评估和培养,以保证员工能够应对外部挑战,并促进绩效提升。在矢志创新上,西门子重视技术研发,致力于在所涉足的众多业务领域都占据技术领袖地位,为人才提供宽松优越的创新环境和广阔的发展空间。

  (二)紧贴业务的人力资源组织结构

  对于具有庞大机体的西门子来说,面对跨区域、大规模的人力资源管理工作,如何在保持战略一致、协调运转的基础上,迅速而准确地满足各区域、各业务领域的人才需求,是西门子人力资源部门始终都在思考的问题。而人力资源超矩阵式组织结构的设计则成为西门子人力资源管理高效运转的最重要的保障。

  纵向来看,西门子人力资源组织架构可以划分为三个层次,首先,是处于基础层的业务部门人力资源团队,从满足业务需求出发,协助业务团队制定与业务相契合的招聘、培训等方面人力资源管理策略。其次,是处于中间层的人力资源管理运营团队,要负责人力资源管理的具体工作,包括招聘、人力资源顾问、薪资福利三大模块,其中人力资源管理顾问分布于各个业务领域,一方面要为业务部门提供符合该领域自身特点的人才培养、企业文化建设等人力资源管理解决方案,另一方面要做好员工招聘、考核、激励、答疑等日常事务工作。最后,是处于上层的人力资源管理战略团队,负责研究分析人力资源市场趋势、制定人力资源管理政策、梳理人力资源管理流程、开发人力资源管理的工具、推行西门子全球的人力资源管理标准等。

  横向来看,西门子人力资源组织架构中每个层级都对应不同的业务领域。此外,西门子还成立了独立于人力资源三个层级的“共享中心”,以协调跨区域的IT及人才的需求。

  西门子超矩阵式的人力资源组织架构,不仅有助于人力资源战略目标、规划、策略的分解,同时也实现了人力资源管理的弹性共享,使西门子因为人力资源管理效率的提高而获得成本优势。如今,西门子的这种超矩阵式人力资源管理架构已经成为具有协作性和复杂性强的大型企业的人力资源管理组织结构的最佳学习案例。

  (三)日渐精臻的人力资源管理制度

  规划、招聘、培训、绩效、薪酬以及员工关系是人力资源管理的六大模块,也是对企业人力资源管理工作的一种高度总结。在西门子的人力资源管理体系的成功关键一方面体现在每个模块的完整性上,更关键的是实现了以沟通机制为核心的人力资源管理各个模块之间的循环促进,从而使人力资源管理更为高效。

  多元的双向沟通制度

  沟通机制是西门子促进员工和企业同步发展的重要人力资源管理制度,西门子的内部沟通体系中,不仅包括《西门子之声》、《西门子世界》、内部网站、E-Mail系统等传统媒体渠道,同时也包括员工建议制度、员工对话机制、员工满意度调查、员工沟通信息会、新员工导入研讨会等其他各种沟通机制中,尤以CPD(Continuing Professional Development)沟通机制著名。

  CPD包括CPD圆桌会议和CPD员工对话两个部分。其中,CPD圆桌会议以年度为单位举办,届时公司中高级经理和人力资源管理顾问将团队及员工潜能评估和预测、业绩回顾、薪酬调整、制订发展措施(包括工作轮换/调动、工作范围扩大、项目委任等)、设计培育计划(包括管理培训、技术培训、西门子经理人俱乐部、自我学习等)五个方面进行充分讨论,并做出决定;CPD员工对话,为在圆桌会议后进行,即将针对圆桌会议中所做出的决策与员工进行双向交流,取得员工认可。此外,日常工作中员工与上级之间对员工职责界定、业绩回顾及失败原因分析,工作目标设定等持续沟通交流也是被鼓励的。

  丰富多样且有效的沟通渠道,不仅让信息与思想在西门子迅速地流动,使这个具有庞大机体的产业巨头变得灵活而敏锐,同时,也能够促进西门子人力资源管理招聘、培训、绩效、薪酬等各个模块的循环和各个模块制度的实行,进一步指导员工的职业发展,使员工对个人职业发展空间和企业发展充满期望,从而对公司保持忠诚。

  独特的学生圈招聘制度

  西门子国际学生圈(Siemens Intern & Student Circle)项目首次设立于1983年,是公司为发现优秀学生、培养优秀学生而设立的长期人才开发项目,最初主要在欧美各国开展国际间学生的培训、交流活动。1995年,西门子中国高校联络部成立,正式将国际学生圈活动引入中国。

  在中国,学生圈由西门子与全国各重点高校合作发起成立支持,由学校监督管理,学生独立自主运营的非盈利性社团组织,正式的学生圈成员是由在西门子公司实习的优秀实习生组成。学生圈成员可以获得参加西门子学生夏令营、专家指导、购买的专业书籍的经济资助等机会。除此之外,为支持亚太地区年轻有潜力的本科毕业生继续深造,西门子公司还为学生圈成员特设了西门子留德奖学金,鼓励其赴德留学,继续攻读与西门子业务相关的专业领域的硕士教学课程。

  目前,西门子的国际学生圈项目在全球已经推行了30年,在中国也已近20年,它不仅是西门子自身在人才招聘制度上的创新,对于与二元制德国教育体系不同的中国教育制度而言,西门子的国际学生圈招聘制度也是西门子对中国本土化招聘制度创新的大胆尝试,并取得了不错的效果。

  完善的多级培训制度

  多级培训制度是西门子独创的一套与德国二元教育体制相匹配的人才管理制度,从第一职业培训到大学精英培训到员工在职培训,从基本业务技能培训到管理能力提升培训,这项多级培训制度覆盖面十分广泛,它不仅保证了西门子内部员工的持续进步,同时也成为西门子传递自身文化或价值体系最直接的方法,有效提升了员工忠诚度和凝聚力,是西门子核心竞争力的重要来源。

  目前,西门子在全球60多个国家拥有200多家专业的技术培训中心,每年投入的培训经费高达几十亿元。其中,第一职业培训已经不仅在德国推行,在国内也得到广泛实践,具体在培训项目的设置上,大部分培训课程都是根据公司当前的生产、经营和应用技术的需要而制定的,具有极强的针对性和实用性;大学精英培训中,西门子为能够与国内高校建立长期稳定的合作关系,快速吸纳优秀人才,不仅成立 “高校联络处”,同时在各大高校设立了上百项奖学金,并从中选拔优秀人才成为公司管理人员;员工在职培训中,致力于提升在职员工的管理能力,西门子每年投入大量的培训设备,其经费占公司投入培训总经费的60%以上,每年的参与员工多达15万人。

  作为一家德国企业,西门子坚信“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”,“高素质”不仅是德国人的象征也是西门子人的象征,而这些为西门子取得卓越的业绩奠定了坚实的基础。

  高效的绩效管理机制

  与全球55%的跨国企业一样,西门子早在20世纪90年代初就导入了BSC(平衡计分卡)。但不仅如此,西门子在BSC的实践摸索中,对该绩效评价方法进行了创新,使其与EVA(经济增加值)评价法相结合,进而从而形成了西门子独特、高效的绩效管理体系。

  西门子采用的以经济增加值为中心的平衡计分卡绩效考核体系,从企业战略出发,“财务、顾客、内部流程、学习与成长”四大构面形成战略图,以保证企业人员、系统、文化和关键流程与顾客价值主张一致。在此基础上,西门子进而将公司战略和目标分解为关键成功要素,融合经济增加值管理体系分解得到企业各层各岗的关键绩效指标。此外,西门子上层的人力资源管理战略团队在制定管理评价标准的同时,还考虑了员工所属国家、文化背景、市场环境、价值取向等的差异。

  值得一提的是,西门子要求员工每天详细记录工作日志,每个月将工作日志上交直接主管,各部门经理按照工作日志记录的内容,就下属的工作数量、质量、主动性、独立性、合作精神、管理能力、潜力等方面给出相应的绩效等级,并评价量表的形式录入电脑,经各方审核和本人认可后,与其薪酬待遇挂钩。西门子上层的人力资源管理战略团队也会根据考核评价数据,在整个集团范围内进行人才选拔,形成西门子公司全球范围内的人才经理市场。

  弹性的薪酬福利机制

  西门子的薪酬福利机制在遵循以绩效管理结果为依据的基础上,体现人力资源管理的人性化,从而提高了员工满意度和忠诚度。

  一方面,西门子的高额年终奖金具有极大的吸引力,其浮动比例上限可达200%,成为公司招揽、留用人才的重要手段。以西门子的高管为例,其每年收入的40%都可能来源于年终奖金。毫无疑问,年终奖励金额是按照年初目标的完成情况进行发放,完全遵循绩效考核结果,而年初目标最终被分解为可量化的个人目标,因此,员工个人的工作态度和努力程度直接决定了团队的绩效,进而影响年终奖金的额度。因此,与短期工资相互补的高额年终奖制度更有效的激励员工以高绩效完成日常工作。

  另一方面,在福利项目的设置上,西门子实行弹性福利计划,其首先收集了员工在福利方面的需求,然后制定出创新性的福利菜单,员工可以按照个人兴趣进行多项选择,如果员工对福利项目不满意,西门子还可以按照福利额度转为现金支付。目前,西门子对员工福利的投资仍在不断扩大。弹性福利制度最大程度的满足了西门子员工及家人的个性化需求,充分调动了其参与公司人力资源管理积极性。而从长期来看,弹性福利制度在提高员工满意度和忠诚度的同时,也帮助西门子更有效的控制福利成本,可以说是一种双赢。

  文化、组织、制度是西门子人力资源管理的三架马车。在大多数企业看来,人力资源管理的关键,尤其是人才吸引、留用、激励的关键一定是制度,尤其是薪酬制度,但事实并不如此。想必很多人都听说过一种叫“亚斯兰”生物学现象,它想告诉我们的,也是西门子的人力资源管理经验所能告诉我们的。在企业管理中,制度执行的刚性如果得以确立,那么长久下去,遵守制度就会变成一种习惯,最终升级为一种文化,当然,企业文化要想真正发挥作用也必须融会贯通到管理制度中。对于西门子来说,制度当然重要,但并不是最重要的,优秀的企业文化、适合的组织架构、卓越的管理制度,三者的完美契合和协调统一,才坚定了员工的工作信念和态度,才是其人力资源管理的核心价值。

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