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民营企业掘金军品市场需内合外联

2014-08-07   赛迪经略 人力资源研究中心   王新红

  《武器装备科研生产许可实施办法》颁布9年以来,民营企业参与国防建设的意愿越来越强,但也存在着对如何进入军品市场不得要领的困惑。在这种形势下,赛迪顾问认为,描绘民营企业“参军”的准备工作、提示民营企业“参军”的现实矛盾、建议化解矛盾的可行举措,能够帮助民营企业的“参军”之路走得更快更稳,从而成为国防科技工业建设的有生力量,同时也是对国家军民融合战略在企业实践层面的研究探索。

  一、民企“参军”需要做好三项准备工作

  (一)通过认证审核是民企“参军”的必备条件

  民企“参军”主要有两种形式,一是进入军用产品和技术市场,参与军品及配套零部件的研制和生产;二是进入军工资本市场,参与国有军工企业的股份制改造,或合资合作组建新的股份制项目公司。原国防科工委在2007年出台了《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的指导意见》,向非公有制企业参与军工企业改组改制敞开了大门。民营企业参与军工企业改组改制,一般会经过达成意向、报批确认、执行实施三个步骤。四维图新是地理信息服务领域知名企业,隶属于十大军工企业之一的中国航天科技集团。2014年5月5日,四维图新发布公告,大股东中国四维股份转让给腾讯公司7800万股,并对投资者做出提示,本次转让协议需报国家有关部门审批。5月22日,公司宣布国资委批复同意,腾讯成为公司第二大股东,持股比例仅低于第一大股东1.3%,中国航天科技集团不再是公司实际控制人。从交易过程可以看出,在报批确认环节,审核部门对民营企业参与军工企业改组改制拥有一票否决权。民营企业参与军品科研生产,则首先需要获得法律规定的许可资格。无论民营企业从事何种级别的军品科研生产活动,通过保密资格认证、质量管理体系认证和具备安全生产条件是三项必备前提。其中,保密资格审查认证向国家或省(区、市)军工保密资格认证委申报,其办公室一般设在国防科工局或保密局;质量管理体系认证向国防系统具有国军标质量体系认证资质的认证机构申请;《安全生产许可证条例》中规定的建筑施工、危险化学品等企业,到安全生产监督管理部门或行业主管部门申请安全生产许可证。满足资质审核的要求,既为民企“参军”设置了制度门槛,也是对民营企业提升基础管理水平的一种有力促进。

  (二)加强自身实力是民企“参军”的基础前提

  由于国防科技工业曾经实行过相对封闭的运行体系,大部分军品由国有军工企业供货。那么,民营企业作为后来者参与军品市场的竞争,只有在技术、质量、服务、价格等竞争要素上具备优势,才有可能在军品立场上占有一席之地。采取成本领先战略的民营企业,通过为军方降低采购成本而获得订单,需要企业具备精细化管理能力,特别是成本控制能力。例如浙江一家民营企业曾因报价比军工企业低10-20%,从而在红外热像仪研制任务竞争中胜出。采取差异化战略的民营企业,通过提供难以替代的产品而赢得客户,需要企业具备研发创新能力,特别是服务于先进武器装备研制生产的技术攻关能力。例如从事测绘地理信息行业的南方测绘集团,综合技术达到世界先进水平,跻身行业世界四强,凭借专业水平而被军方选中。采取集中化战略的民营企业,通过聚焦资源而获得市场,需要企业具备突出的客户服务能力,特别是迅速满足军方需求变化的产品升级能力。例如陕西宝鸡专用汽车公司,专注生产装甲防暴车、装甲运输车,长期为防恐维稳战线服务。总之,实力就是民企“参军”的“敲门砖”,也是“参军”后逐步扩大市场的“护身符”。

  (三)对接军方需求是民企“参军”的成功关键

  民营企业进入任何一个行业市场,都需要对接客户并了解需求。如果企业无法接触到客户,那么开拓市场只能是“纸上谈兵”,成功合作更是“空中楼阁”。然而,由于军品需求的“保密”特性,“信息不畅、投军无门”是很多民企“参军”面临的难题。寻找信息互通的桥梁,可以在一定程度上帮助民营企业走出这个困境。一是和负责推进军民融合产业发展的政府机构对接,各地经信委军民结合处在帮助民企“参军”方面做了很多协调工作;二是和全国工商联及其地方组织对接,工商联作为商会组织在帮助“民企”参军方面做了很多推荐工作;三是积极参与军地机构联合组织的军工博览会等活动,通过展会推介自己,从而引起潜在客户的关注。另外,承担十大军工集团的外协项目,也是民企“参军”的一条重要路径,关注十大军工集团及其下属企业的发展动态及招标信息,也是非常必要的市场工作。

  二、民企“参军”不可忽略三大现实矛盾

  (一)前期低价入场与企业持续成长之间的矛盾

  获得更高投资收益,是很多民营企业开辟军工市场的初衷。然而由于缺乏客户基础和信誉积累,大多数民营企业初期只能凭借低价优势赢得“入场券”。当前,大部分军品采购价格仍然沿用成本加上5%利润的成本加成模式。与此同时,军品在质量保障和售后服务方面提出了比民品更高的要求。民营企业需要控制生产成本、加大管理投入,才能实现“物美价廉、万无一失”的目标。中国民营企业多处于劳动密集型行业,在内需不振与产能过剩的双重夹击下,以往大量依靠要素投入和规模扩张的增长模式难以持续,需要在品牌塑造、市场研究、技术研发等软性能力上加大投入,通过创新驱动实现企业发展。然而增加创新投入需要有资金保障,如果民营企业进入军工市场之后,不能建立起其它方面的竞争优势,而是长期单纯依靠价格策略,将陷入“蓝海染红”的恶性循环。

  (二)小批量定制需求与研发成本高之间的矛盾

  由于军工产品受国家指令性计划的支配作用较强,生产研发工作缺乏系统规划,容易出现缺什么就要什么的情况,需求变化快速且零散。因此小批量多品种类型的军品定制需求比较常见。军方在武器装备质量上要求“稳定、可靠、安全”,追求军品“设计零隐患、制造零缺陷”,因此供应商需要开展可靠性、维修性、保障性、安全性、测试性、环境适应性等质量特性的设计、试验、生产,来保证和提高军品的综合效能。定制型产品研发本身就是一项需要一定周期的系统工程,相对于民品而言,在军方高标准要求的牵引下,民营企业在军品研发上需要花费的时间更长、投入的成本更高。总装备部对许多军选民用装备,通过竞争采购形成了“三自一参与”的订购模式,即企业自筹资金、自主研制、自主开发,军方参与,军方几乎没有前期投入。民营企业投入了军品科研经费,生产出的产品既可能因需求变化而缺乏长期订单支撑,也可能因通用性弱而难以产生规模效应,从而使得企业的投资回报率偏低。

  (三)追求发展空间与难以进入核心领域的矛盾

  当前,军工产品中的武器装备等系统总体设计工作仍由大型国有军工企业承担,“参军”的民企绝大部分都是从事外围配套生产。大型军工企业处于统筹型号任务的总体负责地位,在配套任务的分配上,难免会向内部下属单位倾斜,造成民营企业参与军工生产的范围更加有限。既然追求利润是企业的天性,那么当民企“参军”后的收益趋于稳定时,必然会产生提高军品市场占有率或向附加值更高的产业链上游扩张的意愿,而追求扩张的雄心将不得不在“玻璃门”面前放缓脚步。

  三、民企“参军”建议三大举措化解矛盾

  (一)坚持军民融合发展道路,提高军民两用成果比例

  “参军”初期,大部分民营企业是采用“民技军用”模式,即将民用技术成果经过适应性开发研究,移植于国防工业科研生产。随着民营企业承接军品任务数量的上涨,军用技术成果积累也会随之相应增加,同样可以转换军用技术成果应用于民品领域。民营企业走军民融合发展道路,对外可以统筹研究军民市场需求,分析不同产品的共性技术内涵,对内可以充分整合人才、设备、资金等生产要素,有序发展军民两用技术,合理设计军民两用生产线,提高军民两用成果比例,从而大幅提高资源利用效率,缓解民营企业争夺军品订单的资金垫付压力,发挥民营企业开拓军品市场的价格竞争优势,形成军民应用互相促进的良性循环。

  (二)精准进行军工市场定位,差异竞争摆脱低价策略

  民营企业开发军品市场,若能在充分研究外部环境和客观评估内部资源的基础上,为自身进行精确的市场定位,将可以通过培养差异化优势而避免陷入同质比价的竞争模式。对于技术实力雄厚的民营企业,“填补空白”的市场位置最是理想,因为一旦能够掌握独创性核心技术,成为填补国内空白或替代国外产品进口的军品供应商,其产品的研制成本会因缺乏参照而降低透明度,从而为企业掌握议价主动,提高盈利水平创造了条件。对于其他暂时不具备如此实力的民营企业,“协同发展”的市场位置也很稳妥,通过快速响应、供货灵活、质量可靠、服务周全,在大型军工企业的配套系统中赢得“信任分”,将在很大程度上构建起一道阻击竞争对手的无形壁垒。

  (三)参与军工企业改组改制,发挥双方资源整合优势

  对于规模较大并且资金实力较强的民营企业,参与国有军工企业改组改制,是进入或者做大军工市场的一条捷径。国有军工企业经过多年运营,在人才、技术、资质、客户方面具备一定积累,并享受一定的税收优惠和技改支持,但往往缺乏激活这些资源的机制和资金。民营企业则可能缺乏进入军工市场的“入口”,或参与核心军品研制的“身份”。民营企业可以选择与自身主营业务趋同的军工企业整合,由于熟悉行业运作相对而言风险更低,双方若能融合成功,释放出的能量将会利军益民。

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