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新经济模式下的实证管理

2013-07-18   赛迪经略 中小企业成长研究中心   张昌

  5月24日,湖北一救护车载重伤者到加油站加油遭拒,伤者家属的跪求仍被忽视。救护车在加油站耗时1个多小时未果后,购买高价油上路,但重伤者路上死亡。消息传出后,社会震动,民众叹息,事件令人深思。有人在声讨:加油站的管理部门是否把制度“定的太死”、“管理太规范”(据了解,其上级部门确有对消防、救护、警车全天候服务的明确规定)而延误了抢救时间?也有人在质问:医院为何不能确保救护车的24小时全天候?是不是管理意识的麻痹、患者抢救“需求”被忽视、应急机制的匮乏?

  这不禁让我想起之前关于企业规范管理与实证管理的一些研究与讨论。

  案例:“规范管理”与“实证管理”的错位

  某经销商企业经过多年快速发展,企业规模、市场份额、经营利润等方面均有了较大起色,为了保持竞争优势,空降了某外企高级经理G先生为公司的总经理。G先生对公司管理状况进行了全面调研和诊断,指出公司存在管理缺乏规范、随意性大、不可控制因素多等问题,获得公司老板S的充分认可并授权进行规范化管理提升。

  全面引入外企先进的管理方法,亲自起草了十几个管理文件,包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个职能环节,并提出“一切按规定办事,一切按制度办事”的管理要求。S对此深为赞同并要求全体员工严格执行。

  新政实施一个月后,“规范化管理”的执行问题日益突显。

  业务人员反映每天的早报到晚汇报,中间会谈客户,时间紧,人又累,工作没效率。

  财务人员反馈公司新的对账制度难以得到客户的配合,极大影响下个月的回款。

  库管人员和车队队长因退货入库流程问题争执不下。库管人员在没有总经理签字时,退货不能入库,违者处罚。而车队队长反映,退货是突发临时情况,当时总经理已下班,未保资产安全希望先入库,再补办批准手续,否则万一丢失或损坏,所有损失均由车队责任人承担。

  虽然“规范化”进展不顺利,但公司老板S还是支持总经理G,因为他也同样熟悉公司各环节存在的问题,并认为改革必然损害局部利益,但为了公司的未来发展,必要的代价是要承受的。

  但3个月过去了,“规范化”仍然没有让公司的运营好转,问题反而持续恶化。很多创业期的老员工也提出辞职,公司回款逐月大幅度下滑,各项费用和税额在节节攀升。老板S找G先生谈话,但G先生不认为出现这些问题是坏事,他原先任职的外企就是这样做成功的。

  最终,公司老板S放弃了“规范化”,回到了当初的“粗放式管理”。

  管理好坏的关键往往在于理念和手段的运用是否恰当。

  案例中的公司存在诸多管理缺乏规范、随意性大、不可控制因素多等问题,实施规范化管理提升本身没有错误。问题在于管理变革的目标不准确,规范管理目的不是简单的制度化、流程化,重点应在于提高管理效率、提升经营绩效。而公司创立期的“粗放式管理”也并非一无是处,企业成长初期,迫于生存和发展压力,往往非常关注市场和客户,经营活动更多的围绕客户需求展开,这本质上属于“实证管理”的初级阶段。适合该公司的经营特点、现状和发展要求的,或许就是“规范的实证管理”。

  结合这个案例,我们想深入探讨的是新经济模式下实证管理的建设与运用。

  对于企业管理者而言,好的管理体现为明确的目标、规范的经营运作、顺畅的人力物力财力配合,体现为经营目标的一次次达成。所采取的管理模式,只是实现这些目标的手段之一。

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